„Avem o echipă care nu performează. Puteți face ceva?”
Cam așa sună, de obicei, primul telefon. Cel care sună e cineva din HR sau din achiziții și face exact ce i s-a cerut: caută o soluție. După ani de lucru cu echipe, am observat că, de cele mai multe ori, nu el este cel care are problema.
În replica de mai sus e deja formulat un diagnostic, pus echipei în absența ei.
Când contractez servicii pentru echipe, folosesc contractul trilateral, un concept din Analiza Tranzacțională, iar una dintre întrebările pe care mi le pun, preluată din coachingul sistemic, este: cine definește situația existentă ca problematică?
Așa cum am spus, de multe ori, nu cel care sună, ci cineva care este mai afectat de situația existentă și va suferi cel mai mult dacă nu se schimbă nimic. Pe el, eu îl numesc Sponsor, deși termenul este mai familiar celor din managementul proiectului. El și echipa care ar trebui să performeze apar în discuția cu mine mai târziu, uneori deloc, dacă cel care sună nu-mi dă acces de la început la ei.
De aici pornește întrebarea esențială care decide dacă un program va avea efect: cine este, de fapt, clientul?
În articol vezi cum arată conceptele cele mai uzuale de care mă folosesc în aceste situații și ce fac eu ca lucrurile esențiale să nu rămână necontractate.
Contractul trilateral: trei roluri și trei relații
Contractul trilateral pune în scenă trei actori: comanditarul (în literatura de specialitate, „persoana de contact”), coachul și echipa (ținta). Coachul vine din exterior, iar ceilalți doi aparțin organizației și au deja între ei o relație ierarhică. Noțiunea vine din Analiza Tranzacțională și a fost formulată de Fanita English (1975).
Cele trei laturi ale triunghiului sunt trei tipuri de relații, în ordine cronologică.
- X, dintre comanditar și echipă, există înainte să apar eu și ține de structura organizației.
- Y, dintre comanditar și mine, se naște când sunt solicitat, în absența echipei.
- Z, dintre mine și echipă, apare ultima, dar este cea la care se referă, de fapt, intervenția.
În practică, comanditarul face parte din departamentul de resurse umane responsabil cu instruirea personalului și problema lui este să găsească un furnizor de servicii care să rezolve situația semnalată de Sponsor. Pentru mine, Sponsorul este persoana cea mai afectată de neschimbarea situației, care are și puterea de a decide în final dacă lucrează cu furnizorul de servicii găsit de comanditar.
Comanditarul poate ieși din proces după ce a comandat serviciul, dar Sponsorul rămâne partenerul meu pe tot parcursul intervențiilor.
Cele trei pete oarbe
În contractul trilateral, fiecare dintre cele trei relații se desfășoară, de regulă, în absența celui de-al treilea actor, iar cel absent are tendința să-și imagineze o înțelegere secretă. Sunt trei „pete oarbe”, fiecare cu propria ei fantasmă:
| Relația pe care nu o vede | Cine nu o vede | Ce își imaginează |
|---|---|---|
| Comanditar–Echipă (X): ce era între ei înainte să apar eu | Eu, coachul | O coaliție între ei, rezistentă la orice influență din afară („fantasma patronală”) |
| Comanditar–Coach (Y): ce am agreat eu cu cel care comandă | Echipa | O înțelegere pe la spatele ei, un diagnostic dezavantajos sau obiective contrare intereselor ei („fantasma de complicitate”) |
| Coach–Echipă (Z): ce se întâmplă în sesiunile mele cu echipa | Comanditarul | Derapaje care ar prejudicia strategia, ierarhia sau intervenția agreată („fantasma de subversiune”) |
Nu sunt semne de rea-credință, ci o consecință firească a faptului că fiecare actor vede doar două dintre cele trei relații.
Mai e un aspect important.
Faptul că echipa a fost desemnată „țintă” se bazează pe un diagnostic făcut în absența ei și fără acordul ei. Uneori, disfuncții cu cauze sistemice ca structura organizatorică, relațiile dintre departamente, lipsa de personal, obiective nerealiste, sunt puse în seama echipei. Pentru echipă, simplul fapt că vine un coach poate însemna că cineva i-a pus un diagnostic pe care nu-l acceptă, că ei sunt „de vină”.
Cine este, de fapt, clientul meu?
Clientul meu este sistemul, nu una dintre părțile lui. Am ajuns la această decizie după ce am respins cu greu cele două răspunsuri de mai jos care par firești:
- Clientul e cel care plătește. Conducerea definește viziunea, obiectivele și mijloacele organizației, deci ultimul cuvânt îl are cel aflat cel mai sus în ierarhie.
- Clientul e echipa. Cei care trăiesc problema sunt cei mai competenți să-și definească nevoile, deci ei trebuie să decidă obiectivele.
Fiecare variantă are un preț. Un coach care se alătură conducerii își pierde credibilitatea în ochii echipei. Unul care trece de partea echipei devine suspect pentru conducere. Întrebarea „de ce parte mă pun?” e, de fapt, greșită: nu aleg o parte.
Decizia mea e să tratez fiecare actor important ca pe un reprezentant al organizației întregi, dincolo de interesele lui personale. Concret:
- dacă analizez răspunderea unei persoane într-o problemă, analizez imediat și răspunderea celorlalți implicați;
- dacă laud pe cineva sau un rezultat, subliniez de îndată și rolul celorlalți;
- lucrez cu interfețele dintre oameni, nu cu indivizii luați separat.
Patru feluri de distanță psihologică
Nelly Micholt (1992) a completat contractul trilateral cu noțiunea de distanță psihologică: cât de aproape sau de departe se simte fiecare dintre cele trei părți față de celelalte două. E o măsură subiectivă și se aplică doar când cele trei părți cad de acord, în mare, asupra distanței dintre ele.
În schema lui Micholt, cele trei părți sunt coachul, echipa și „Great Powers”, adică organizatorii intervenției, pe care eu îi numesc generic „conducerea”: persoanele care au autoritatea asupra echipei și asupra intervenției.
În practica mea de până acum, conducerea apare aproape întotdeauna prin comanditar, reprezentantul HR care vorbește în numele întregii organizații. Rareori e o altă persoană. Principala problemă apare când comanditarul iese din proces: conducerea riscă să rămână departe, adică exact configurația B de mai jos.
De aceea, eu îi solicit comanditarului să identifice Sponsorul și să-l implicăm încă din primele discuții: prin el, organizația rămâne prezentă în proces.
Triunghiul arată cine e aproape de cine: două colțuri apropiate înseamnă o relație apropiată, iar colțul de sus e partea care se simte departe.
Doar configurația A scapă de jocuri psihologice, iar ea se obține, de obicei, prin negocieri și pregătire atentă, cu Sponsorul și membrii echipei implicați în munca preliminară.
În situațiile B, C și D, partea care se simte departe are tendința să intre în triunghiul dramatic (Karpman, 1968), ca Persecutor, Salvator sau Victimă.
Când recunosc una dintre aceste configurații, primul pas e să fac procesul transparent și să clarific așteptările și rolurile fiecărei părți.
Cum se menține problema?
Triunghiul dramatic arată ce roluri apar dintr-o anumită distanță. Ca să văd însă cum se menține o problemă într-o organizație, folosesc și Pentagonul Jocurilor, descris de Oswald Summerton (1990).
El privește jocul din exterior, la nivelul grupului, așa că nu etichetează pe nimeni drept „jucător de jocuri psihologice”. Modelul are cinci roluri:
| Rol | Esența |
|---|---|
| Stage-manager | Cel care pregătește scena evenimentului, cu sau fără autoritate formală; adesea nu apare pe „scena” propriu-zisă |
| Spectator | Cel care privește și pare interesat, dar evită responsabilitatea; prezența lui susține jocul |
| Lunetist | Cel care critică, blochează sau distruge, luând ce aparține altora |
| Salvator | Cel care face dreptate și previne înjosirile; poate intra în coliziune cu Stage-managerul |
| Țap ispășitor | Cel care atrage furia grupului și e pedepsit în locul altcuiva; nu trebuie să fie „vinovat” ca să ajungă aici |
Summerton descrie, între altele, un joc organizațional care se potrivește cu tema din articolul despre transferul învățării: directorul cheamă un expert să instruiască echipa și se retrage să supravegheze. Expertul ajunge Salvator, apoi Lunetist când programul începe, iar participanții devin Țapi ispășitori. Scopul real nu mai e schimbarea, ci justificarea dorinței directorului ca ceilalți să se schimbe.
Când echipa și Sponsorul își văd rolurile din jocul care întreține problema, fără acuzații, pot alege altceva. Schimbarea bruscă de rol a cuiva e un semn că un joc e în desfășurare, iar a rămâne Spectator nu înseamnă a fi în afara jocului.
Contractul trilateral în practică: cum contractez eu serviciul de Team Coaching
Petele oarbe nu dispar, dar pot fi ținute sub control prin felul în care construiesc relația de contractare inițială. Așteptările mele, pe care le comunic comanditarului încă de la prima întâlnire, sunt următoarele:
- Sponsorul vine în discuție. Nu încep fără o discuție cu persoana cea mai afectată de neschimbarea situației: liderul echipei, managerul lui, CEO-ul sau proprietarul. Comanditarul poate rămâne în afara procesului după contractarea comercială, Sponsorul nu.
- Pornim de la sfârșit. Sponsorul descrie problema în termeni de impact: ce se pierde în business dacă nu se schimbă nimic și ce comportamente ar trebui să se schimbe.
- Echipa participă la definirea problemei, în sesiuni facilitate de mine, împreună cu Sponsorul. Așa ea nu primește un diagnostic gata făcut și nu are de ce să bănuiască o înțelegere pe la spate.
- Clarificăm rolurile și așteptările reciproce, dintre mine și echipă și dintre echipă și Sponsor. Eu rămân echidistant față de toate părțile, adică în configurația A din schema lui Micholt.
- Se agreează de la început cine și cum măsoară schimbarea de comportament și impactul de business, și cât de des.
- Echipa află ce s-a stabilit, înainte să înceapă lucrul. Înțelegerile se țin în scris, într-un singur contract cu anexe, fiecare cu obiective clar definite pentru ambele părți.
- Stabilim ce rămâne confidențial din munca cu echipa și ce se comunică tuturor.
- Sponsorul își asumă acțiuni concrete, nu doar echipa, pentru ca schimbarea să aibă condiții să se producă.
- Nu evaluez individual membrii echipei, ca să nu mă apropii de conducere și să nu mă îndepărtez de echipă.
Probabil te întrebi ce fac dacă Sponsorul nu are puterea să schimbe ce ține de sistem, de exemplu structura organizației sau relațiile dintre departamente? Atunci când descopăr că problema nu mai e doar a echipei, ci a sistemului, îi propun Sponsorului să lucrăm la un nivel mai înalt, cu cineva care poate schimba asta. Dacă acest lucru nu este posibil sau conducerea refuză, ies din colaborare deoarece nu cred că o echipă poate rezolva singură ce nu depinde de ea.
Tot ce am descris aici, pas cu pas și cu prețuri, vezi pe pagina Team coaching.
Înainte să comanzi un program
Înainte să comanzi un program pentru echipa ta, gândește-te la contractul trilateral și întreabă-te cine îl comandă, cine îl primește și cine a fost întrebat. Dacă răspunsul e „nu știm”, vezi pe pagina Team coaching cum lucrez cu echipele și cum arată prima întâlnire.
PS: Tu ce ai văzut în practică? Scrie-mi mai jos, în comentarii, cât de des țin cont achizițiile de programe de training sau de coaching de pașii descriși aici și care crezi că sunt motivele pentru care, de cele mai multe ori, sunt ignorați.
Surse
- English, F. (1975). The three-cornered contract. Transactional Analysis Journal.
- Micholt, N. (1992). Psychological distance and group interventions. Transactional Analysis Journal.
- Summerton, O. (1990). The Game Pentagon.
- Karpman, S. (1968). Fairy tales and script drama analysis. Transactional Analysis Bulletin, 7(26), 39–43.
Schema din figura 2 este adaptată după cea din articolul lui Micholt (1992).
