Transferul învățării: de ce trainingul fără coaching rămâne informație

„De ce nu pun, domne, nimic în practică?”

O clientă de-a mea, formator într-o companie farmaceutică, m-a întrebat într-o zi, vizibil obosită: „De ce nu pun, domne, participanții de la workshopurile mele nimic din ce-i învăț?”

Nu era o întrebare retorică. Ea pregătește atent fiecare zi de formare. Oamenii pleacă mulțumiți, chestionarele de la final arată bine. Și totuși, după câteva săptămâni, în munca lor de zi cu zi nu se vede aproape nimic.

Răspunsul scurt pe care i l-am dat a fost că nu e vina ei. Nici a participanților. Problema are un nume, e studiată de zeci de ani și se numește transferul învățării: trecerea de la ce afli într-o sală la ce faci efectiv la locul de muncă.

„Au fost două zile la training, ar trebui să știe”

Dacă lucrezi în HR sau conduci o echipă, așteptarea asta e firească. Ai investit bani și timp, oamenii au stat două zile într-o sală cu un formator bun. Logic ar fi ca de luni să lucreze altfel.

Formarea ca eveniment are și avantaje reale pentru o organizație. Are o dată în calendar, un buget clar, o listă de participanți și un chestionar de satisfacție la final. Se poate bifa.

Doar că între „știu” și „fac” e o distanță mare. Iar evenimentul se termină exact acolo unde începe partea grea.

Ce se pierde după ce se închide sala

Prima pierdere e uitarea. În experimentele lui Hermann Ebbinghaus din 1885, peste jumătate din material era uitat după o oră și doar aproximativ o cincime mai rămânea după o lună. Cifrele exagerează, pentru că el memora silabe fără sens, o singură dată. Conținutul relevant se uită mai lent. Tiparul însă s-a confirmat în multe studii ulterioare: fără reactivare, ce ai aflat se pierde repede, mai ales în primele zile.

A doua pierdere ține de nivelul la care ajunge învățarea. Taxonomia lui Bloom, în versiunea revizuită de Anderson și Krathwohl (2001), are șase trepte: a-ți aminti, a înțelege, a aplica, a analiza, a evalua, a crea. Într-o zi sau două de formare, oamenii urcă de obicei primele două. Abilitatea începe abia la „a aplica”, iar deprinderea se formează prin aplicare repetată, în situații reale, cu feedback.

Cu alte cuvinte, partea care contează cel mai mult se întâmplă după training, nu în timpul lui.

Sala de training nu e luni dimineață

Chiar și când formarea include exerciții, „a aplica” în sală se întâmplă în condiții protejate. La locul de muncă, același comportament trebuie produs sub presiune și fără sprijin.

Am trăit diferența asta pe pielea mea. La începutul anilor 2000, după privatizarea Romtelecom către OTE, documentația era în engleză și o parte din conducere venea de la americanii de la GTE. Firma le oferea managerilor cursuri săptămânale de engleză de afaceri, cu un profesor. Le-am urmat conștiincios.

Am învățat cu adevărat însă din altă parte: din lucrul direct cu șefii mei americani, printre ei și directorul executiv comercial. Ei îmi dădeau feedback exact în momentul în care comunicam cu ei, pe situații reale, cu miză reală. În patru luni, abilitatea mea de a comunica în engleză s-a îmbunătățit semnificativ. Cursul îmi dăduse informația. Interacțiunea cu feedback mi-a dat deprinderea.

Ce spune cercetarea despre transferul învățării

În 1988, Timothy Baldwin și Kevin Ford au propus un model care a rămas de referință. Aplicarea a ceea ce se învață depinde de trei factori:

1. Participantul: motivația lui, încrederea că poate aplica și cât de relevant i se pare conținutul pentru problemele lui reale.
2. Designul formării: practică, repetare, feedback și legătura cu situații concrete de lucru.
3. Mediul de lucru: sprijinul managerului, ocazia de a aplica și recunoașterea noului comportament.

Studiile care au urmat arată constant că mediul de lucru, și în special managerul direct, e unul dintre cei mai puternici factori. Robert Brinkerhoff a mers mai departe. El a argumentat că eșecul transferului ține în mare parte de ce se întâmplă înainte și după zilele de formare. Ziua din sală e partea cea mai vizibilă și cea mai finanțată, dar explică doar o parte din rezultat.

Dacă ești manager sau lucrezi în HR, patru întrebări îți arată rapid dacă mediul va susține sau va bloca aplicarea:

Training vs coaching: de la eveniment la proces

Cercetarea nu spune că formarea e inutilă și nici că coachingul o înlocuiește. Spune că diferența nu ține de calitatea zilelor din sală, ci de ce se întâmplă în jurul lor.

Un proces complet are trei etape:

• Înainte: obiective clare, legate de rezultate, și o discuție între manager și participant despre ce se așteaptă de la el. E, în fond, o contractare trilaterală, între participant, manager și formator sau coach. Cine răspunde de ce și ce se întâmplă când unul dintre ei lipsește din discuție? Îi dedic un articol separat, în curând. Dacă vrei să-l primești când apare, abonează-te la final.
• În timpul: cazuri reale din organizație, practică cu feedback și un plan individual de aplicare.
• După: o discuție cu managerul în prima săptămână, ocazii concrete de aplicare și sesiuni de întărire sau de coaching.

Aici intră coachingul. Rolul lui nu e să repete conținutul formării. Rolul lui e să aducă exact ce îmi lipsea la cursurile de engleză și ce am primit de la șefii mei americani: feedback pe situații reale, la câteva zile distanță, până când noul comportament devine obicei.

Ce măsori decide ce primești

Modelul lui Kirkpatrick are patru niveluri de evaluare a formării:

1. Reacție: le-a plăcut?
2. Învățare: au înțeles, știu?
3. Comportament: aplică la locul de muncă?
4. Rezultate: s-a schimbat ceva în business?

Cele mai multe organizații se opresc la primele două. Dacă evaluezi doar reacția, optimizezi, fără să vrei, pentru o zi plăcută, nu pentru schimbare. Nivelul 3 este cel care arată dacă a avut loc transferul învățării.

Și participanții au așteptări nerealiste

Nu doar organizațiile tratează formarea ca pe un eveniment. Mulți participanți pleacă de la un workshop cu senzația că „au prins ideea” și că restul vine de la sine. Apoi vin urgențele, obiceiurile vechi și colegii care se așteaptă să se comporte ca înainte. Fără feedback, nu știu dacă ce încearcă funcționează, așa că renunță.

Ce îi ajută să aplice e simplu de spus și greu de făcut singuri:

• Să aleagă puțin: unul sau două comportamente, nu tot ce au aflat.
• Să le lege de o situație concretă: o ședință, o discuție, un proiect din săptămâna următoare.
• Să repete la intervale: să revină la notițe și să exerseze la câteva zile distanță, nu o singură dată.
• Să ceară feedback: să-i spună managerului sau unui coleg ce exersează și să-l roage să-i urmărească.

De aceea, workshopul meu „De la întrebare la acțiune” nu se oprește la ziua din sală. Include o sesiune de urmărire gratuită, iar cei care vor să meargă mai departe pot continua cu un program opțional, cu plată, în care lucrăm pe situațiile lor reale.

Învățarea nu se termină când se închide sala

Răspunsul pentru clienta mea din pharma nu era să-și facă workshopurile mai bune. Erau deja bune. Răspunsul era să se uite la ce se întâmplă în cele 30 de zile de după, și la cine o ajută pe ea și pe participanții ei să le folosească.

Dacă ești în HR, conduci o echipă sau ești formator, întrebarea utilă nu e „ce training le mai dăm?”. Întrebarea e: ce trebuie să se întâmple după training, pentru ca oamenii să aplice?

Ca să începi, descarcă ghidul gratuit de mai jos. Te abonezi o singură dată și primești și articolul despre contractarea trilaterală, când apare.

PS: Iar dacă vrei pentru echipa ta un program de dezvoltare de abilități, nu încă o acumulare de informații, sună-mă și construim împreună întregul parcurs: înainte, în timpul și după.